公司如何快速成長?公司快速成長取決于創(chuàng)業(yè)團(tuán)

　　一個公司能夠成長到什么程度，完全取決于這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)?我們來看看創(chuàng)業(yè)者周煒是怎么說的?

　　1.參與創(chuàng)建KPCB

　　我在1994年進(jìn)入職場，當(dāng)時進(jìn)入福建一家很小的創(chuàng)業(yè)公司——福建實達(dá)，在上世紀(jì)90年代曾經(jīng)相當(dāng)知名，1996年公司就在上海主板上市了，是16個大學(xué)生一起創(chuàng)建的一家民營高科技企業(yè)，主要是做金融行業(yè)的支付系統(tǒng)、清算系統(tǒng)。

　　大家可能知道，后來公司做了PC，但那是副業(yè)，當(dāng)時公司的主業(yè)是做金融行業(yè)的支付系統(tǒng)和清算系統(tǒng)。這家企業(yè)曾在中國信用卡支付方面，不管是機(jī)具、ATM，還是后臺清算，大概占了50%的市場份額。

　　我是中國第一代硬件的POS機(jī)的設(shè)計者之一。在我們公司產(chǎn)品出來之前，都是進(jìn)口以色列的產(chǎn)品，一臺POS機(jī)賣三萬塊，我們的東西出來以后，一臺4000塊錢，公司還有超過50%的利潤。我們做出了中國最早的信用卡共用系統(tǒng)、校園卡，第一個校園卡系統(tǒng)是我在四川大學(xué)做的，第一個支付共用系統(tǒng)是我在湖南做的。

　　2003年，我在上海做了一家支付類的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，當(dāng)時，這家公司是銀聯(lián)商務(wù)的第二大技術(shù)合作伙伴。

　　不論是后來在上市公司做投資并購，還是創(chuàng)業(yè)，在那個年代，做企業(yè)是要整天喝酒的，當(dāng)然銀行系統(tǒng)已經(jīng)非常好了，但還是一周醉三次，我現(xiàn)在也很好奇我太太怎么能受得了，每周三天回去抱著馬桶吐，居然嫁給這么惡心的一個人。

　　因為想換一種生活，覺得不想再靠跟人做關(guān)系賺錢了，當(dāng)時就想，我要站著把錢掙了，不能天天跟人喝酒去掙錢了。當(dāng)然現(xiàn)在又很頭疼了，好像還是得靠關(guān)系，又得跪著去掙錢了，這是現(xiàn)在的一個問題。

　　當(dāng)時，我把那家電子支付公司賣掉了，然后去沃頓商學(xué)院。在我34歲高齡的時候，跟25、26歲的學(xué)生坐在一起去讀商學(xué)院。2007年，在我回國之前加入了KPCB，后來一起參與創(chuàng)建了KPCB中國基金。

　　2.投資人混的是聲譽(yù)

　　KPCB是2007年進(jìn)入中國的，這個時間點，確實有點不尷不尬。當(dāng)時，有一篇文章叫《創(chuàng)業(yè)公司的2005現(xiàn)象》，文章里面講，大量的2011～2013年上市的公司，都是在2005年扎堆創(chuàng)立并且拿到A輪投資，比如去哪兒、58同城等一大堆公司，都是在那個時候創(chuàng)建的。

　　所以在2005年左右，出現(xiàn)了大量的本土品牌，像北極光、啟明等一大批機(jī)構(gòu)出現(xiàn)。這些機(jī)構(gòu)已經(jīng)有意識創(chuàng)建自己的品牌了，不過當(dāng)時的中國投資，還是以美元基金為主，雖然他們也是本土品牌，但它的做事風(fēng)格跟美元基金一模一樣。

　　2005年扎堆冒出投資機(jī)會在今天看來說明了投資是有周期性的，公司的出現(xiàn)也是有周期性的。

　　其實在當(dāng)時，基本上任何項目都很難判斷，中國的創(chuàng)業(yè)者很青澀，主要還都是海歸。你會看到，當(dāng)時即使是阿里巴巴、百度這樣的項目后面也都跟著一堆投資機(jī)構(gòu)。在沒有很大把握的情況下，五六個人一起投一個項目是普遍現(xiàn)象。當(dāng)然，周期性是每個金融創(chuàng)業(yè)人員必須知道的。雖然我曾在沃頓商學(xué)院讀過，不過我那時候受到的啟發(fā)更多來自于跟投資前輩面對面溝通。

　　從2010年以后，風(fēng)險投資在中國爆炸式地增長。2015年，中國募集的風(fēng)險投資和PE的資金大概是2.5萬億。做早期投資的人，對數(shù)字不太敏感，我也很少看公司的財務(wù)。其中有1.5萬億是政府引導(dǎo)基金，這個是相當(dāng)可怕的一個數(shù)字。

　　對比看來，美國風(fēng)險投資已經(jīng)非常成熟，LP、GP非常專業(yè)，你該做什么事就做什么事。做早期的專心做早期，做晚期的專心做晚期，他們投資階段分得比較清楚，行業(yè)也分得非常清楚。有一些專門做2B領(lǐng)域，有些專門做互聯(lián)網(wǎng)2C，都是根據(jù)個人所長。當(dāng)然也有做全資產(chǎn)管理的機(jī)構(gòu)。

　　哪里的VC還非?；钴S?曾經(jīng)是臺灣、日本、韓國、以色列、印度、俄羅斯、歐洲?，F(xiàn)在，全世界只有兩個半VC能行得通的國家，中國、美國和以色列。以色列可以定義為半個VC成功市場，因為它的創(chuàng)新非常多，而沒有足夠的市場。印度試了好幾次，也是起起伏伏，到現(xiàn)在沒有證明。俄羅斯VC行業(yè)基本上沒了，曾經(jīng)中國的VC市場是臺灣創(chuàng)投是一大力量，現(xiàn)在基本看不見了。

　　過去，中國是遍地黃金，什么都可以干。但是現(xiàn)在進(jìn)來做風(fēng)險投資的這個時間，面臨的是大浪淘沙，這個時候你必須要有自己的特色。你如果沒有自己的特色，過幾年可能你就只能離開這個行業(yè)。因為作為GP，每一個投資人都會給你一個幾年的甜蜜期。在中國，可能過三五年，你沒有給我可觀的回報，你再找他拿錢就拿不到了。

　　所以這個行業(yè)，混的是你個人的聲譽(yù)，這是你作為投資人唯一積累下來的東西。

　　未來你要繼續(xù)投資，你必須要有資金源，如果這個聲譽(yù)都沒有，就是很大的問題。當(dāng)然，國內(nèi)有一些機(jī)構(gòu)現(xiàn)在在各省就像成吉思汗一樣掃蕩，這個省弄完，就去下一個省，中國有30幾個省，反正都有足夠的地方讓你玩，這也是一種方法，但我不會去采取的這樣的方法。

　　投資人個人的品牌樹立有兩個路徑：一種，你真的太牛了，一下搞出好幾個太牛的公司，那市場就認(rèn)你，這沒什么好說的;另一種，通過幫助企業(yè)家，就算你最終不一定有非常輝煌的業(yè)績，但你獲得了廣泛的企業(yè)家的認(rèn)可，你也可以繼續(xù)做下去。當(dāng)然還有一條路，就是現(xiàn)在比較流行，走網(wǎng)紅這條路，投資人也要做網(wǎng)紅，但這個是需要天賦的。

　　3.投資三定律

　　一個偉大的公司能夠成長到什么程度，完全取決于這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，不取決于這個投資的幣種、上市的目的地，當(dāng)然投資人對它的幫助可以很大，可以很小，可以正面，可以負(fù)面，這取決于GP的專業(yè)性。過去散養(yǎng)式的方式，未來肯定行不通，不管是幣種還是品牌，現(xiàn)在都沒有那么重要了，反而是你真的給創(chuàng)業(yè)者提供了什么資源和幫助，這個傳得很快的。

　　越野定律：知賽道，知門檻，知能力

　　創(chuàng)業(yè)好比越野賽，在賽道的不同位置暗含著不同的挑戰(zhàn)，需要具備與賽道相匹配的能力。越野賽不同于鐵人三項，每一次比賽你并不知道之前的賽道是怎么設(shè)計的，這可能更形象的可以描述創(chuàng)業(yè)。

　　可能在這個賽道上有的是直路，那么你就一直往前跑，那考驗的是你的直線長途奔跑能力;有的時候是雪山，那可能要考驗?zāi)闩郎降哪芰?有的是湖泊、是沼澤……所以創(chuàng)業(yè)的時候，你根本都不知道未來這個賽道上將會遇到什么?？赡苣阌龅降臇|西是整個賽道中最難的。

　　現(xiàn)在我們把投資團(tuán)隊綜合評分定為是10分，如果把他的技能和能力分解成多項，你會發(fā)現(xiàn)不同的團(tuán)隊能力之間的差別。有的人不會游泳，另一個人游泳特別強(qiáng)但不會爬山。

　　那這個過程中誰能贏呢?很簡單，誰的技能值和賽道難點越匹配，誰就能贏。那些最終能成功的一定是更專業(yè)、更懂這個領(lǐng)域的人，他已經(jīng)非常清晰地預(yù)料到了這個賽道會遇到什么。

　　紅燈定律：差距就在你比他快一點點

　　一開始都在同一起跑線，差距就在每個紅燈前你比競爭對手快一點點。

　　同樣的賽道上，你有沒有能力在紅燈面前快一點點，就決定了最后的排名。這個紅燈是什么?就是關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策點。

　　這里我拿喜馬拉雅做例子，我們決定投它的時候它在業(yè)內(nèi)并非第一，而是第四。很多人跟我聊，說市面上這一類的創(chuàng)業(yè)公司都差不多，為何覺得喜馬拉雅好?

　　說到底，我們是看到了喜馬拉雅在很多方面都走在了其他對手前面。比如說SPGC、文字版權(quán)、音頻控制、硬件生態(tài)，雖然表面上大家都在做，但實際上喜馬拉雅比別人早、比別人快。

　　所以今天你看所有的音頻公司做的都是一樣的事情，但是若每一步都比別人早6個月、早9個月，那這個區(qū)別就能使其變成第一了。

　　就是因為他在幾個紅綠燈前跑得快了一點點，然后你晚了一點點，這個就造成疊加效應(yīng)，所以最后得結(jié)果和別人大相徑庭。

　　這里和網(wǎng)上流行得雞湯數(shù)學(xué)公式不謀而合，1.01^365=37.78，0.99^365=0.0255。每天差別一點點，累加后得到的結(jié)果就是這么不同。

　　火箭定律：多級加速才是正道

　　企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中快速成長，團(tuán)隊和外部資源必須能夠吐故納新，跟上節(jié)奏。一個企業(yè)快速成長的過程中它每一階段都需要不同的助推器，到不同的階段用不同的助推器，這個涉及到什么呢?

　　第一個是CEO，CEO要在不同的階段改變自己，一開始你可能是整天埋頭跟團(tuán)隊搞信息，搞產(chǎn)品，但是到一個階段以后你可能要關(guān)心的是資本運(yùn)作，關(guān)心外部資源的整合，再往后你可能需要花更多的時間考慮大的格局戰(zhàn)略方向。

　　第二個團(tuán)隊，公司往上沖的過程中一定有團(tuán)隊跟著你一起成長，但也有團(tuán)隊不能跟你一塊成長，因為大家的加速度不一樣。所以這個時候就要考慮新鮮的血液進(jìn)來，同 時要把老臣子安排好。你要讓從最底層打拼起來的人一直跟著火箭，同時又能夠在不同的階段補(bǔ)充新鮮血液幫助你更好的往前沖。

　　第三個是在資金和資源方面，融資你要考慮到，每個階段需要什么樣的資金，需要什么樣的助力，每個階段的投資機(jī)構(gòu)都有不同的資源、不同的幫助方式，在這個過程中選對投資人也是非常重要的。

　　VC需要不斷的顛覆自己，如果要推翻的話，可能在下一秒我剛剛的言論及告訴各位的三個定律或許就變得沒有意義了。因為我們要隨時隨地不斷地讓自己的腦袋清空重來，不讓經(jīng)驗變成包袱，該拋棄的就拋棄，對我們?nèi)绱?，對?chuàng)業(yè)者來說也是如此，這也是我現(xiàn)在感受特別深刻的事情，所以最后再總結(jié)三條建議給大家：

　　(1)不必迷戀任何定律，活學(xué)活用，因地制宜;

　　(2)臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)，腳踏實地，切勿舍本逐末;

　　(3)伯樂常有而獨角獸不常有，好的產(chǎn)品自帶光環(huán)，回歸本質(zhì)創(chuàng)造價值。